Rola Wydziału Zaopatrzenia (Supply Chain) polega na dostarczaniu klientom samochodów zgodnych ze standardami jakości Renault, w określonym terminie i w jak najkorzystniejszej cenie.
Wydział synchronizuje przepływ części od dostawców do zakładów i przepływ samochodów z zakładów do salonów. Jego zadaniem jest również planowanie wielkości produkcji w zakładach i optymalizowanie poziomu zapasów, aby reagować na popyt.
Wydział Zaopatrzenia na Świat utworzono w 2008 roku, w miejsce Wydziału Logistyki, aby zoptymalizować wyniki koncernu.
Od tego czasu Wydział zdążył zadbać o terminowość dostaw: w latach 2008–2010 opóźnienia w dostawach spadły o 30%.
Liczba szkód powodowanych podczas transportu również znacznie spadła: w latach 2008–2010 liczba wykrytych uszkodzeń zmniejszyła się o 40%.
Wydział Zaopatrzenia doprowadził również do znacznego zmniejszenia kosztów: w latach 2006–2009 globalne koszty zaopatrzenia spadły o 9%, a współpraca w ramach Sojuszu powinna zapewnić 130 milionów euro oszczędności dla Renault i Nissana w roku 2010.
Podczas kryzysu Wydział Zaopatrzenia zmniejszył radykalnie wielkość zapasów poprzez stałe dostosowywanie wielkości produkcji w zakładach do ewolucji popytu. Wydział logistyczny, który zajmuje się fizycznymi przepływami produktów, współpracuje z Nissanem poprzez Sojusz w celu określania i tworzenia możliwości współdziałania oraz dzielenia się doświadczeniami.
Obecnie Wydział Zaopatrzenia nadal wybiega w przyszłość, rozwijając w ramach Sojuszu współpracę z Nissanem.
- Zadania Wydziału Zaopatrzenia w Renault: misje wielofunkcyjne, o charakterze globalnym
- Duże postępy w ciągu dwóch ostatnich lat
- Ważna rola podczas kryzysu
- Sojusz jako czynnik oszczędności skali i korzystnej współpracy
Wydział Zaopatrzenia na Świat, utworzony w 2008 roku z inicjatywy Carlosa Ghosna w miejsce Wydziału Logistyki, zajmuje w koncernie bardzo ważne miejsce. Zajmuje się wieloma kwestiami, których prawidłowa realizacja ma kluczowe znaczenie dla ogólnych wyników koncernu.
W związku z tym, że wymiana handlowa ma coraz bardziej międzynarodowy charakter, zadaniem Wydziału Zaopatrzenia jest dbanie o przestrzeganie terminów oraz o ogólne zadowolenie klientów. Dawniej logistyka była „na drugim miejscu” i interesowano się nią na zakończenie procesów decyzyjnych. Dziś Wydział Zaopatrzenia bierze w nich udział, zaczynając od pierwszych etapów projektowania nowych modeli.
Współpracuje już w pierwszych etapach projektów z Wydziałem Inżynierii, aby tworzone były łatwiejsze w transporcie, stosując zasadę „Design to Logistics”.
Wydział Zaopatrzenia współpracuje również z Wydziałem Zakupów, aby udoskonalić system zakupów w zakresie pochodzenia i przewozu komponentów i surowców nabywanych u firm zewnętrznych – wybór dostawców może mieć znaczący wpływ na koszt transportu i rozwiązania logistyczne.
Wydział Zaopatrzenia proponuje zoptymalizowanie wydajności pod względem kosztów i terminów już w początkowych etapach projektów, ale również po wprowadzeniu danej serii do sprzedaży, aby zapewnić wielkość produkcji umożliwiającą korzystną sprzedaż.
W porozumieniu z Wydziałem Handlowym i Wydziałem Produkcji przygotowuje prognozy produkcyjne. W każdym zakładzie prognozy te są co tydzień dopracowywane, przez cały cykl życia danej serii, aby zapewnić terminowe dostawy dla klientów, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów.
Wydział Zaopatrzenia wykonuje również zadania dla Wydziału Handlowego, uczestnicząc w zapewnieniu terminów pewnych i zadowalających dla klientów końcowych.
We współpracy z Wydziałem Jakości czuwa nad tym, aby materiały i samochody były dostarczane w terminie oraz aby były zgodne ze standardami jakości Renault.
Ze względu na duże znaczenie wszystkich tych zadań Wydział Zaopatrzenia odgrywa ważną rolę w działalności koncernu. Od dwóch lat odnotowuje się w jego działalności znaczne postępy.
2. Duże postępy w ciągu dwóch ostatnich lat
Wydział Zaopatrzenia, który powstał w 2008 roku, poczynił od tego czasu znaczne postępy. Stał się jednym z ważniejszych Wydziałów w koncernie pod względem kwestii związanych z zarządzaniem. Wydawane przez niego zalecenia są stosowane przez działy, z którymi współpracuje. Wprowadził również znormalizowane procesy działalności, które gwarantują skuteczność i wydajność pracy. SLR (System Logistyki Renault), który stanowi odpowiednik SPR (Systemu Produkcji Renault), ustandaryzowanego systemu zarządzania w zakładach Renault, stosują wszystkie poziomy systemu zaopatrzenia w koncernie.
Na przykład dzięki współpracy z wydziałem inżynierii na wstępnych etapach można zmniejszyć objętość pakowanych gotowych części (takich jak amortyzatory) nawet o 40%, bez uszczerbku dla bezpieczeństwa czy poziomu usług. Działania te polegają na ustalaniu już na etapie projektowania danych części takich ich parametrów, które będą ułatwiać składowanie ich dużej liczby, oraz na wykonywaniu pewnych czynności montażowych w fabryce po transporcie.
Dzięki współpracy z Wydziałem Zakupów zwiększył bezpieczeństwo dostaw i zmniejszył koszty transportu. Wydatki na transport drogą morską spadły np. w 2010 roku o 12%.
Dzięki współpracy z zakładami przemysłowymi, m.in. poprzez planowanie działalności tych zakładów, Wydział Zaopatrzenia zapewnił w ciągu dwóch lat podjęcie produkcji piętnastu modeli (rekordowa liczba w historii Renault) w poszanowaniu harmonogramów, kosztów i wymagań dotyczących jakości.
Pogłębiając współpracę z Wydziałem Sprzedaży, Wydział Zaopatrzenia proponuje obecnie salonom samochody odpowiadające określonym oczekiwaniom klientów, dostępne w krótkich terminach.
Dzięki wprowadzeniu zasady „quick wins” (szybkich postępów) oraz dzięki reorganizacji Wydział Zaopatrzenia zdołał polepszyć swoje wskaźniki działalności.
W latach 2006–2008 Wydział zmniejszył koszty działalności o ponad 9%, zapewniając jednocześnie lepszą jakość dostaw (opóźnienia spadły o 30%) i zmniejszając liczbę uszkodzeń powstałych podczas transportu (- 40% samochodów uszkodzonych podczas transportu).
Wydział Zaopatrzenia nie tylko polepszył własne wyniki, ale odegrał również ważną rolę w rozwiązywaniu problemów związanych z kryzysem.
2. Ważna rola w czasie kryzysu
Wydział Zaopatrzenia odegrał kluczową rolę podczas kryzysu, który wstrząsnął światową gospodarką w latach 2008–2009. Jak wszystkie działy, zmniejszył koszty działalności. Jego najważniejsza rola polegała jednak na udziale w przygotowaniu nowych zasad działania dla fabryk oraz na zmniejszeniu poziomu zapasów.
Wydział Zaopatrzenia przyczynił się również do zmniejszenia zapasów, równoważąc podaż i popyt.
W latach 2008–2009, w związku z kryzysem gospodarczym, salony odnotowały znaczny spadek zamówień. Wydział Zaopatrzenia zareagował we współpracy z fabrykami bardzo szybko, dopasowując poziom niezbędnej produkcji tak, aby odpowiadała ona zapotrzebowaniu. Zmiany te miały znaczny wpływ na działalność zakładów, które musiały spowolnić tempo produkcji i wprowadzić dni wolne od pracy.
Ze względu na spowolnienie produkcji okazało się również konieczne wprowadzenie zmian w zaopatrzeniu. Wydział Zaopatrzenia wziął udział w czasowym zmniejszeniu zakupów Renault u dostawców. Wydział Zakupów z kolei zadbał o to, aby kroki te miały jak najmniej negatywne skutki dla producentów wyposażenia.
Kiedy popyt ruszył z miejsca, m.in. dzięki programom złomowania, Wydział Zaopatrzenia pomagał zakładom w organizacji zwiększenia tempa produkcji.
Wydział Zaopatrzenia znacznie polepszył jakość swojej działalności, ale może osiągnąć jeszcze więcej. Dziś trudniej jest realizować szybkie postępy i jeszcze bardziej zmniejszać zapasy, ale korzystne zmiany można wprowadzać również na innych polach.
4. Sojusz jako czynnik oszczędności skali i korzystnej współpracy
Sojusz Renault-Nissan będzie w najbliższych latach ważnym czynnikiem doskonalenia wyników.
Od 1999 roku, czyli od czasu powstania Sojuszu Renault-Nissan, logistyka była jedną z dziedzin współpracy koncernów Renault i Nissan. Roczna średnia wartość wyników tej współpracy na przestrzeni dziesięciu lat wynosiła 25 milionów euro. W samym tylko roku 2009 wartość realizowanych wspólnie projektów wzrosła ponad dwukrotnie, osiągając 56 milionów euro.
W 2010 roku ta liczba powinna zwiększyć się znów ponad dwukrotnie i przekroczyć 130 milionów euro.
W 2009 roku utworzono Alliance Global Logistics (Wydział Logistyki Międzynarodowej) Sojuszu. Christian Mardrus, Dyrektor Zarządzający tej organizacji, pośredniczy pomiędzy Wydziałami Zaopatrzenia Renault i Nissana i steruje globalną logistyką Sojuszu. Dzięki tej nowej organizacji Renault i Nissan mogą określać i wprowadzać w życie nowe, wspólne rozwiązania i maksymalnie je wykorzystywać. Jedno z głównych zadań Alliance Global Logistics polega również na przyspieszeniu współpracy w zakresie logistyki, w tym w ramach procesów i systemów informatycznych, w przypadkach gdy jest to korzystne dla Sojuszu. Dzięki temu rozwiązaniu Renault i Nissan mają te same przepływy i środki, zmniejszają zakres elementów nieprzynoszących zysku i zapewniają dostawcom oszczędności skali.
Pracownicy działów logistyki Sojuszu pochodzą z Renault i Nissana. Ich zadaniem jest zapewnienie jak najlepszej obsługi dla produktów Sojuszu.
W listopadzie 2009 roku utworzono Alliance Logistics Europe (ALE), organizację, która stanowi dopełnienie Alliance Global Logistics. Jej działalność obejmuje obecnie Europę Zachodnią i Wschodnią, jak również basen Morza Śródziemnego i WNP. Na jej czele stoi Colin McDonald. Udział ALE we współpracy koncernów ma wartość rzędu 50 milionów euro.
Od 2010 roku działa również organizacja Alliance Logistics Russia (ALR), podlegająca Alliance Logistics Europe. Organizacja zajmuje się logistyką przed- i poprodukcyjną Renault i Nissana. Koordynuje również logistykę fabryk w Moskwie (Awtoframos – Renault), w Sankt Petersburgu (Nissan) i logistyki przedprodukcyjnej w zakładach w Togliatti (AwtoWAZ).
We współpracy z lokalnymi dostawcami ALR realizuje kolejne projekty Sojuszu w Rosji i dba o standardy Sojuszu dotyczące jakości, kosztów i terminów. ALR zajmuje się również wdrażaniem Alliance Production Way – standardu produkcji Sojuszu – w fabryce w Togliatti.
Oczywiście nabywanie usług związanych z działalnością Wydziału Zaopatrzenia odbywa się za pośrednictwem RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization), co zapewniło znaczącą poprawę wyników w zakresie jakości, kosztów i terminów. W 2009 r. dzięki wspólnemu przetargowi Renault i Nissana dotyczącemu transportu morskiego udało się zapewnić 12% oszczędności w porównaniu z wcześniejszymi wydatkami.
